O discuție despre trecerea de la un model de business de tip „high growth” la „value growth” și despre cel mai empatic ministru dintr-un guvern în timpul crizei.
Pentru Ion Sturza, schimbările de paradigmă nu sunt o noutate, însă atrag atenția că perioada în care a intrat lumea va necesita adaptări, va forța limite și va schimba formula generală de prosperitate care a caracterizat evoluția generală a societății, a economiei și a mediului de business în ultimii 30 de ani, scrie forbes.ro
„Cred că aceasta este problema fundamentală care trebuie să îi preocupe pe tinerii de până în 40-45 de ani astăzi. Toți cei care au până în această vârstă au experimentat în ultimii 30 de ani doar o perioadă de creștere a bunăstării, a veniturilor, a liberei circulații și așa mai departe. Acum, pericolul este să experimentăm un stop brutal, nu catastrofal, dar brutal”, a explicat Ion Sturza, fondatorul retailerului Elefant și fost premier al Republicii Moldova, cunoscut în mediul de afaceri românesc și ca artizanul tranzacției de vânzare a Rompetrol către grupul kazah KazMunayGas.
În vârstă de 62 de ani, proprietarul fondului de investiții Fribourg Capital spune că generația din care face parte a trecut prin șocuri, cum ar fi căderea comunismului, însă diferența vine din faptul că atunci exista, într-un fel, o lumină la capătul tunelului.
„Prăbușirea comunismului, prăbușirea banilor sunt lucruri pe care noi le-am experimentat, nu știu cum le-am luat, pentru că vedeam «licuriciul» libertății. Tinerii de acum nu văd «licuriciul» și, când se oprește totul, ei se întreabă de ce nu mai au benzină în rezervor sau de ce nu mai pot merge pe o insulă. Asta e marea provocare a tinerilor, aceea că după 30 de ani de prosperitate și de creștere acum există un stop brusc.”
De aceea, există riscul ca mulți dintre cei la care se referă Ion Sturza să se simtă astăzi derutați și să nu știe cum să reacționeze, ceea ce poate alimenta nemulțumirea socială.
„Mulți vor fi foarte supărați și vor ieși să îl apuce de cravată sau de pantaloni pe președinte, pe prim-ministru, să îi întrebe de ce nu trăiesc mai bine. Eu nu spun că aceste lucruri se vor întâmpla, spun că există pericolul. Și care este reacția politicului? Să încerce să spună că totul va fi bine și că statul le va da oamenilor.”
În ceea ce privește abordarea unei crize, mai ales din partea politicului, fostul premier al Republicii Moldova crede că, atunci când economia suferă, autoritățile trebuie să aibă priceperea de „a da drumul la robinet, nu de a-l strânge”, ceea ce înseamnă că măsurile pe care le iau politicienii ar trebui să rupă ciclul unei crize, nu să îl adâncească.
„Știi care dintre miniștrii dintr-un guvern trebuie să aibă cea mai mare inteligență emoțională? Răspunsul poate să uimească, dar este vorba despre ministrul finanțelor. Eu am trecut prin lecția asta. Ministerul Finanțelor, cel care are în subordonare Fiscul, trebuie să știe cum să strângă și cum să dea drumul la șurub. Trebuie să aibă mare grijă, pentru că în perioade complicate cu bugetul, cu cheltuielile, prima reacție este să strângi. Eu l-am deschis (în perioada în care a fost prim‑ministru – n. red.) și le spuneam celor de la Fisc să nu fie chiar atât de habotnici, mai ales cu cei mici și mijlocii sau cu cei care vând în stradă.”
Intoxicare digitală?
Chiar dacă perioadele de restricții impuse pentru limitarea răspândirii pandemiei de Covid-19 pare că s-au terminat, schimbarea de paradigmă care a avut loc asupra oamenilor și asupra modului în care interacționează cu munca este de așteptat să rămână. Implicațiile pe termen lung au fost resimțite de Ion Sturza chiar și la nivelul businessului Elefant.
„Din păcate, Covidul ăsta a decimat echipe serioase, care aveau vibe, care funcționau bine. Și mulți dintre managerii de top au intrat într-o perioadă care poate fi burnout sau poate fi un fel de «long Covid». Pentru unii, chiar sunt consecințe foarte dure pe plan medical.”
Omul de afaceri a fost sceptic încă de la început cu privire la fenomenul pe care astăzi îl cunoaștem drept „work from home”, despre care consideră că are acum consecințe evidente în lanț asupra angajaților și asupra productivității. „Am studiat mult înainte fenomenul, nu este ceva ce s-a inventat în pandemie, nu a apărut peste noapte, doar a luat amploare. A existat tentația pentru acest model, dar rezerva venea fie din faptul că un șef își dorea să vadă angajații la lucru, fie pentru că alții înțeleg importanța psihologică, socială a locului de muncă, cum trebuie să comunici și așa mai departe. Chiar dacă unii sunt foarte optimiști, rezultatul este clar: a crescut foarte mult anxietatea, depresia, dezangajarea oamenilor și, respectiv, productivitatea. Știu că sunt criticat pentru că așa consider, dar și antreprenorii, și managerii au încurajat asta.”
Antreprenorul aduce în discuție și o întâmplare interesantă de la sediul central al Amazon din Seattle, pe care l-a vizitat în urmă cu câteva luni, și unde singurii angajați pe care i-a găsit erau cei care aveau animale de companie.
„În imensele clădiri zgârie-nori din centrul orașului Seattle erau doar posesorii de câini, care au venit la serviciu pentru că politica Amazon este foarte permisivă pentru animalele de companie. E un fenomen foarte interesant. Restul? Work from home, un fenomen care îi stresează pe manageri. Austeritatea specifică lui Jeff Bezos nu este numai la depozite, ci și la birouri. Cred că și asta a contribuit la dorința angajaților de a lucra de acasă, pentru că la Amazon unui angajat i se alocă doar 80 centimetri pătrați masă de lucru.”
În cazul Elefant, angajații lucrează într-un sistem hibrid format din patru zile la birou și o zi acasă, iar Sturza atrage atenția că nici sistemul hibrid nu este unul perfect, pentru că angajații ajung să fie mult mai productivi în zilele în care ajung la birou.
„Aceasta a influențat mult capacitatea de reacție rapidă la provocări, care – trebuie să recunosc – și în cazul nostru a fost foarte lentă pe anumite domenii. Schimbarea de paradigmă care are loc după Covid în toate domeniile, fără excepții, este una dramatică. Unii beneficiază de schimbarea asta, dar eu nu m-aș bucura pentru cei care beneficiază.”
Dacă facem un pas în spate, Sturza propune să ne uităm la bătălia dintre adepții cinematografului clasic și cei ai Netflix. Astăzi, cinematografele au o revenire și înregistrează încasări importante, după ce industria a fost decimată de pandemie, însă toate acestea reprezintă, de fapt, un recul al fenomenului pe care omul de afaceri îl descrie drept „intoxicație digitală” și care nu are, de fapt, nicio legătură cu businessul.
„În pandemie a fost un fenomen care nu ține de business, ține de biologia ființei umane, de trecerea rapidă și impusă la consumul digital, mai ales la școli, de exemplu. Acestea au dus la o intoxicație masivă a populației cu digitalul. Când s-au scos restricțiile, a fost o reacție normală a oamenilor să o ia în toate părțile, la mare, la munte, să închidă calculatorul, să îl arunce pe fereastră, pentru că a fost absolut normal după o intoxicație digitală.”
El subliniază că „nimeni nu a anulat digitalizarea”, dar este un recul pe care trebuie să îl recunoaștem și pe care trebuie să îl întâmpinăm cu răbdare, atât la nivel de investitori, cât și la nivel de manageri. „Trebuie să avem răbdare că biologia și psihologia omului se stabilizează și vom reveni la un normal, la o balanță. Credeți-mă că dacă omul are confortul să primească ceva acasă, va dori să îl primească acasă.”
Totuși, investitorii încep să își piardă răbdarea la nivel global, iar marile companii din SUA acționează în linie cu obiceiul lor de business și concediază zeci de mii de oameni după ce au angajat peste măsură în perioada de exuberanță. La rândul lor, comportamentul angajaților americani s-a schimbat. „Marea Demisie a devenit Marea Dezamăgire pentru că cei care, din anumite condiții, s-au dezangajat, acum nu se mai pot angaja. De obicei, fenomenele din industriile care sunt foarte conectate la industria digitală americană vin la noi în șase-opt luni. În America, acum, se dau oameni afară, la dânșii e matematică. Și cum se dau afară? Poate mulți din România nu știu. Acolo, vii dimineața la lucru, cardul nu funcționează, vine paza și te conduce într-o cameră unde îți înmânează lucrurile tale personale.”
O altă provocare importantă de care a vorbit Ion Sturza ține de amenințarea războiului, iar omul de afaceri spune că problema pare a fi una pe termen lung. „Pe de o parte, ai resurse aproape nelimitate materiale și umane în avantajul Rusiei și, de cealaltă parte, ai resurse aproape nelimitate materiale furnizate pentru Ucraina. Atunci, noi avem o problemă de lungă durată și foarte sângeroasă și foarte dură. Deja acolo nu există varianta «hai să o lăsăm, să ne oprim». Acolo va fi o zonă de război pe care noi o vom simți.”
Elefantul din cameră
În cazul grupului Elefant, cifra de afaceri a ajuns în 2021 la peste 232 mil. lei, iar fondatorul companiei spune că 2022 s-a încheiat la un nivel apropiat. Referitor la angajați, compania „a operat optimizări”. „Noi am făcut niște optimizări pe anumite domenii, optimizarea însemnând plecarea benevolă a unor angajați de care nu mai aveam nevoie. A fost paradoxal că cel mai ușor au plecat cei din zonele marketing, comercial. Totul a fost amiabil, fără niciun regret. Cel mai complicat a fost în zona de tehnologie, paradoxal. Explicația mea este că au simțit trendul și au zis că aici sigur își iau salariul, dar în altă parte nu au certitudinea. Și este un semnal foarte, foarte clar. Înainte, doar dacă schimbai direcția ventilatorului care sufla sub scaun, a doua zi îl pierdeai. Acum nu e așa. A apărut puțin inteligența emoțională și pragmatismul.”
Acum, strategia Elefant se bazează pe stabilizarea companiei în noua paradigmă, după ce anul trecut s-a bucurat de rezultatul unor decizii precum lansarea unui marketplace și extinderea pe piața din Republica Moldova. Ce se schimbă cel mai mult este tranziția de la „high growth” la „value growth”.
„S-au îmbunătățit mult indicatorii financiari. Chiar dacă noi încă suntem pe pierdere, avem «gross margin» mai bun la volume mai mici. Aici este un lucru bun. Noi încă suntem departe, dar migrăm de la modelul de «high growth» la un model de «value growth». Nu mai pompăm doar în creștere. Și aceasta e o tendință generală, după ce se va stabiliza, cine va supraviețui va ținti un mix între «value» și «high growth».”
„S-au îmbunătățit mult indicatorii financiari. Chiar dacă noi încă suntem pe pierdere, avem «gross margin» mai bun la volume mai mici. Aici este un lucru bun. Noi încă suntem departe, dar migrăm de la modelul de «high growth» la un model de «value growth». Nu mai pompăm doar în creștere. Și aceasta e o tendință generală, după ce se va stabiliza, cine va supraviețui va ținti un mix între «value» și «high growth».”
Compania plănuiește ca în acest an să migreze către noi businessuri în cadrul marketplace-ului care își ia avânt. Până acum, marketplace-ul a atras circa 500 de selleri în majoritatea categoriilor, de la home & deco și până la cărți. Un total de 25% din vânzările înregistrate pe grup în 2022 au venit dinspre acest marketplace. „Acești 500 de selleri puteau fi și 5.000, dacă voiam, dar 100 sunt relevanți.”
De asemenea, Elefant testează și segmentul de fulfillment pentru câțiva clienți, însă spune că va extinde cu grijă acest domeniu dacă se va dovedi unul de succes. „Noi suntem capabili să le facem, testăm acum cu vreo 20 de selleri și vrem să extindem, pentru că eficiența noastră pot spune că e de la câteva ori până la de zece ori mai mare. Evident că la volumele noastre de operațiuni avem condiții mult mai bune cu firmele de curierat, cu lockere etc. Doar că antreprenorii mici, care vor să aibă tot în mâinile lor, nu prea au înțeles încă acest lucru. Dar, gradual, ne vom extinde în zona asta, fără să exagerăm, pentru că acolo îți crești exponențial costurile cu oamenii, ceea ce e o provocare.”
Pentru 2023, Ion Sturza nu țintește o creștere față de anul trecut și spune că, dacă va exista o creștere pe segmentul marketplace, aceasta va veni probabil din reajustarea unor linii de produse de pe site-ul actual Elefant. „Simplu spus, dacă noi vom trage puțin frâna la vânzarea de cosmetice, ele vor fi vândute mai degrabă de către marketplace. Pentru că acolo cel mai mare avantaj pe care îl vedem noi este că nu mai avem nevoie de atâta cashflow. Problema fundamentală la orice retail, fie el clasic sau nu, este cashflow-ul și, dacă ai perturbări serioase, atunci suferi foarte mult. În cazul dat, dispare această presiune.”
Atenția la cei mai relevanți indicatori financiari este cu atât mai importantă cu cât costurile de finanțare au crescut foarte mult. „Aici, întrebarea-cheie este capacitatea ta de a transfera costurile pe lanț, dar ea se limitează la capacitatea omului de a plăti.”
